“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“贏利”、“實現形式”、“核心競爭力”、“整體解決”這八個關鍵詞也就構成了成功商業模式的八個要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標，“持續贏利”是客觀結果。
中國的企業在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段后，開始向更高境界邁進，現在已經不是企業靠單一產品或者技術就能打天下的時代，也不是靠一兩個小點子或者一次投機就能決出勝負的時代了。要想使企業有生存空間并能持續地贏利，必須依靠系統的安排、整體的力量，即商業模式的設計。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。商業模式的競爭將是企業最高形態的競爭！
企業經營也有“道、法、術、器”四個層面，商業模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業總是沉湎在“法、術、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉轉，很難直達山巔；而企業只有以商業模式——“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發現，通往山巔的捷徑隨處可見。企業的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。
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商業模式的特征
商業模式必須具有以下兩個特征
(1)商業模式是一個整體的、系統的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素。如收入模式(廣告收入、注冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元、整合的網絡能力)等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部。
(2)商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
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商業模式的類型
根據上述理解，可以把商業模式分為兩大類
(1)運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關系，包括與產業價值鏈環節的互動關系。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。
產業價值鏈定位:企業處于什么樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。
贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。
(2)策略性商業模式。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。
· 業務模式；企業向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產品等。
· 渠道模式；企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
· 組織模式；企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業信息系統構建數字化組織等。
每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在商業競爭中先撥頭籌。
商業模式具有生命性，一個世紀前，金?吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了一種新的商業模式，而今天當各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時，這就不再是一種商業模式；商業模式具有可移植性，如果今天我們生產剃須刀片的企業仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式，而當新型的網絡企業通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網絡企業的新商業模式。在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。
制造商領域的商業模式
所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作伙伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到供應商，制造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式不同于單一的渠道策略，商業模式更多地是一種基于利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。
制造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這里主要針對快速消費品與耐用消費品制造企業，因此，所說的商業模式主要是為制造商（含品牌商）商業模式。目前，制造商商業模式主要有如下六種形式。
第一、直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要制造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平臺穩固，具備市場產品流動速度很快的特點。由于中國市場戰略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統復雜，市場規范化程度比較低，在全國市場范圍內選擇直供商業模式是難以想象的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等跨國企業也開始放棄直供這樣商業模式。但是，利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。云峰酒業為了精耕市場，在全國各地成立了銷售性公司，直接控制市場終端，廣州云峰酒業，西安云峰酒業，合肥云峰酒業，湖北云峰酒業等公司在當地市場上均具備一定的實力與良好的基礎；如很多OTC產品也會選擇直供市場。
第二、總代理制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所廣泛使用。由于中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難；其二是資金實力上困難，中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在一定成為上占有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展。
第三、聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇采取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對于魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即制造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商市場風險，也可以保證制造商始終有一個很好的銷售平臺。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的制造商歡迎。如食品行業的龍頭企業娃哈哈就采取了這種聯銷體的商業模式；空調行業巨頭格力空調也選擇了與區域性代理商合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績。
第四、倉儲式商業模式。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多強勢品牌基于渠道分級成本很好，制造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過價格策略打造企業核心競爭力。比如九十年代，四川長虹電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送到消費者手里。
倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬于企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平臺完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平臺。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平臺，通過自己的銷售平臺完成市場配貨功能。
第五、專賣式商業模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如TCL幸福村專賣系統，五糧液提出的全國兩千家專賣店計劃，蒙牛乳業提出的蒙牛專賣店加盟計劃，云南乳業出現的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特征均具備。其一是品牌。選擇專賣商業模式的企業基本上屬于具備很好的品牌基礎，消費者自愿消費比較多，而且市場認知也比較成熟；其二是產品線比較全。要維系一個專賣店具有穩定的利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的產品線；其三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的市場環境。
專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以價格策略為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心。
第六、復合式商業模式。由于中國市場市場環境異常復雜，中國很多快速消費品企業在營銷策略上也選擇了多重形式。復合式商業模式是一直基于企業發展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別注意的是，一般情況下，無論多么復雜的企業與多么復雜的市場，都應該有主流的商業模式，而不能將商業模式復雜化作為朝令夕改的借口，使得營銷系統在商業模式上出現重大的搖擺。而且，我們應該了解，一旦我們選擇了一種商業模式，往往需要在組織建構，人力資源配備，物流系統，營銷策略都應該做出相應的調整，否則，我們就不能認為這個企業已經建立其了成熟的商業模式。
商業模式的核心原則
商業模式的核心原則是指商業模式的內涵、特性，是對商業模式定義的延展和豐富，是成功商業模必須具備的屬性。企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。持續贏利是對一個企業是否具有可持續發展能力的最有效的考量標準，贏利模式越隱蔽，越有出人料的好效果。
一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的核心原則是指商業模式的內涵、特性，是對商業模式義的延伸和豐富，是成功商業模式必須具備的屬性。它包括：客戶價值最大化原則、持續贏利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、創新原則、風險控制原則和合理避稅原則等八大原則。
一、客戶價值最大化原則
一個商業模式能否持續贏利，是與該模式能否使客戶價值最大化有必然關系的。一個不能滿足客戶值的商業模式，即使贏利也一定是暫時的、偶然的，是不具有持續性的。反之，一個能使客戶價值最大的商業模式，即使暫時不贏利，但終究也會走向贏利。所以我們把對客戶價值的實現再實現、滿足再滿足當作企業應該始終追求的主觀目標。
二、持續贏利原則
企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。因此，在設計商業模式時，贏利和如何贏利也就自然成為重要的原則。當然，這里指的是在陽光下的持續贏利。持續贏利是指既要“贏利”，又要能有發展后勁，具有可持續性，而不是一時的偶然贏利。
三、資源整合原則
整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。
在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式，是通過組織協調，把企業內部彼此相關但卻此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的統，取得1+1>2 的效果。
在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策，是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點，目的是要通過組制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。
四、創新原則
三星董事長李建熙說：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改變！”時代華納前首席執行官邁克爾·恩說：“在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件?！币怀晒Φ纳虡I模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組、創新，至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿于企業經營的整個過程之中，貫穿于企業資源開發研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說，在企業經營的每一個環節上的創新可能變成一種成功的商業模式。
五、融資有效性原則
融資模式的打造對企業有著特殊的意義，尤其是對中國廣大的中小企業來說更是如此。我們知道，業生存需要資金，企業發展需要資金，企業快速成長更是需要資金。資金已經成為所有企業發展中繞不的障礙和很難突破的瓶頸。誰能解決資金問題，誰就贏得了企業發展的先機，也就掌握了市場的主動權。
從一些已成功的企業發展過程來看，無論其表面上對外闡述的成功理由是什么，但都不能回避和掩蓋資對其成功的重要作用，許多失敗的企業就是沒有建立有效的融資模式而失敗了。如巨人集團，僅僅為近千萬的資金缺口而轟然倒下；曾經與國美不相上下的國通電器，擁有過30 多億元的銷售額，也僅因為幾百萬元的資金缺口而銷聲匿跡。所以說，商業模式的設計很重要的一環就是要考慮融資模式。甚可以說，能夠融到資并能用對地方的商業模式就已經是成功一半的商業模式了。
六、組織管理高效率原則
高效率，是每個企業管理者都夢寐以求的境界，也是企業管理模式追求的最高目標。用經濟學的眼衡量，決定一個國家富?；蜇毟F的砝碼是效率；決定企業是否有贏利能力的也是效率。
按現代管理學理論來看，一個企業要想高效率地運行，首先要解決的是企業的愿景、使命和核心價觀，這是企業生存、成長的動力，也是員工干好的理由。其次是要有一套科學的實用的運營和管理系統解決的是系統協同、計劃、組織和約束問題。最后還要有科學的獎勵激勵方案，解決的是如何讓員工分企業的成長果實的問題，也就是向心力的問題。只有把這三個主要問題解決好了，企業的管理才能實現效率?，F實生活中的萬科、聯想、華潤、海爾等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可點的，也是值我們學習的。
七、風險控制原則
設計再好的商業模式，如果抵御風險的能力很差，就會像在沙丘上建立的大廈一樣，經不起任何風浪。這個風險指的是系統外的風險，如政策、法律和行業風險，也指的是系統內的風險，如產品的變化、人員的變更、資金的不繼等。
八、合理避稅原則
合理避稅，而不是逃稅。合理避稅是在現行的制度、法律框架內，合理地利用有關政策，設計一套利于利用政策的體系。合理避稅做得好也能大大增加企業的贏利能力，千萬不可小看。
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商業模式的設計[1]
商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值，在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。
就是怎樣建立企業并從中贏利的一整套方法。
將戰略，策略，戰術，即戰力打包成怎樣贏利的一整套方法，因此商業模式就是戰略的應用工具。
品牌是企業的有形的手，商業模式是企業無形的手。
商業模式的核心就是資源的有效整合，其要點為：銷售－運營－資本。
(一)、商業模式的設計要素
1.盈利
2.自我保護
3.能自啟動
4.可調整
5.財務退出策略
(二)、商業模式的執行：運作流程是：錢→物→錢→進入下一個循環。
有一種觀點認為，在企業已經非常重視商業模式創新的今天，決策層必須清醒的認識到，好的商業模式并不意味著最終的成功，這取決于它是否恰好擁有一個與之匹配的、能夠駕馭它的創業家和創業家團隊，創業家比商業模式更重要。這種觀點只是說到點而沒有考慮到面上。
戰略規劃是解決企業發展問題，商業模式解決企業生存問題。
美國超級億萬富豪：石油大王保羅蓋蒂預測：在21世紀最有前途的商業模式應該具有以下幾個特點：
1.一定是擁有屬于自己的生意，從事這項生意的每個人都是一個獨立的生意人，而不是為他人打工。
2.你的生意一定要提供具有廣闊市場前景的產品和服務，而不是某種特殊產品，看起來有特色，但潛在市場很小。
3.你要為你的產品和服務提供保障，這樣一來，你的顧客才可能放心購買，而且還能重復購買。
4.你所提供的產品和服務一定要強于你的競爭對手，要具有自己的核心競爭力。
5.你一定要獎勵那些作出貢獻的人，遵循的是多勞多得的原則。
6.你的生意的成功一定要建立在幫助他人成功的基礎之上，是雙贏甚至于是多贏的生意機制。
(三)、商業模式應該遵循的要點：
商業模式必須能盈利–幾乎沒有哪個生意第一天就盈利。問題時，需要多長時間才能盈利？把目標的盈利日期寫下來。如果超過很久還沒能盈利，或者想法解決問題.
商業模式必須能自我保護–這些壁壘包括專利（其實并不象很多人以為得那么有用）、品牌、排他性的推銷渠道協議、商業秘密（如可口可樂的配方），以及先行者的優勢。
商業模式必須能自啟動–創業者最容易陷入的陷阱之一就是試圖創造一種不能自啟動的商業模式。
商業模式必須可調整–依賴大量客戶或合作伙伴的商業模式遠沒有可以隨時調整的商業模式靈活。
商業模式要有財務退出策略（不是必須）–如果你能創立起一攤生意然后把它賣掉或上市,你就能從你建立起的公司凈值中套現.
(四)、商業模式從經營的角度可分為
銷售模式－運營模式－資本模式，核心就是資源的有效整合。
· 銷售模式：指的是產品或服務的銷售方式。
· 運營模式：特指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式。這是商業模式的核心。這是商業模式的最基本體現。
· 資本模式：主要指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式。這是商業模式的支撐體系。
商業模式應該遵循的核心戰略應該包括五個方面–以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。
1.以價值創新為靈魂—商業模式的靈魂在于價值創新。企業經營的核心是市場價值的實現，必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化。
?。?）注重虛擬（輕）資產經營–要求有效率的知識型員工組合成高度績效的工作小組，整合顧客與供應商等企業資源，利用網絡技術做有效的溝通和協調，提供有價值的生產和服務。輕資產經營的行為主體是企業價值鏈上的所有利益共同體，它包括企業的員工、企業的供應商、企業的客戶等。輕資產經營不僅要有戰略規劃、流程優化，更重要的是要有一種與輕資產經營相適應的企業文化，用相應的激勵措施保證輕資產經營創造最大的價值。
?。?）加強企業市值管理–必須尊重價值規律做好股票價格與價值的有效匹配。影響股票價格有兩大因素：一是內因，即股票的內在價值；一是外因，即市場對股票內在價值的發現和認同。
?。?）構造企業價值網–隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。
?。?）為廣義的客戶創造價值–
· 顧客價值–能夠為顧客提供一流的產品和服務，努力為顧客創造價值。
· 股東價值–能夠為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報。
· 員工價值–能夠為員工創造良好的成長和發展空間，讓員工與企業的發展共同成長。
· 社會價值–能夠努力回報社會，為社會發展做出積極貢獻。
2.以占領客戶為中心–商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
· 精心研究客戶需求—
o 實施大客戶管理。
o 實施客戶互動管理。
· 創造新的附加值。
o 文化附加值
o 服務附加值
o 附件附加值
3.以經濟聯盟為載體 –當今科技的高速發展和產品的日益復雜化，無論企業實力多么雄厚，單獨控制所有產品和所有技術的時代已一去不復返。而傳統的價值鏈中可挖掘的潛力已越來越少，向組織內部尋找有效的生產力提高的來源也越來越難。
· 強化供應鏈管理。
· 打造企業核心競爭力。
· 外包非核心業務。
4.以應變能力為關鍵 –如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。
· 時間是第一成本
· 隨需而變
· 個性化定制
5.以信息網絡為平臺–隨著互聯網的迅速崛起，全球經濟網絡化、數字化已成為時代主旋律，網絡經濟正以經濟全球化為背景，以現代信息技術為手段，深刻地影響著人類經濟和社會的發展。新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。
構造虛擬經濟的競爭力–比如以“虛擬＋現實”的商業模式，在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。
加快企業商務電子化–傳統企業管理只有與信息技術有機融合，通過企業商務電子化，強化物流、資金流、人員流及信息流的集成管理，推動企業全面的管理變革，才能不斷提高運行效率和應變速度，為企業的發展帶來新的增長空間。
推動流程再造–信息技術的飛速發展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而推動組織形式的巨大變革。
商業模式創新的五條核心戰略也是創新商業模式的指導原則和基本要求
